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Il existe une propor- tion optimale de personnes appartenant à un groupe minoritaire, comprise entre 10 et 20 %. En deçà, ces groupes sont très visibles, ressentent davantage de pression pour la performance, sont sujets à une exagération des différences avec le groupe majoritaire et sont donc souvent victimes de stéréotypes. Enfin, le temps joue également un rôle important. Les équipes hétérogènes seraient moins efficaces que les équipes homogènes sur le court terme. En revanche, avec le temps, leurs performances s’amélioreraient et elles surpasseraient même les autres équipes.

Nous énumérons une série de situations dans les équipes dirigeantes qui augmentent la capacité d’une équipe à engager des processus cognitifs paradoxaux. Introduction « La fonction de l’exécutif est précisément de faciliter la synthèse des forces contradictoires dans des actions concrètes, pour accorder les forces concrètes, les instincts, les intérêts, les situations, les fonctions et les idéaux. » (Barnard 1968, p. 21) Même avec les recommandations de Barnard, la gestion efficace des contradictions stratégiques n’a pas été au centre des préoccupations de l’analyse des organisations.

Libellé de la variable Corrélation Valeur-Test Date de naissance 0,228 4,17 Date d’entrée 0,158 2,89 Administrateurs CAC40 – 0,351 – 3,19 Nbre décorations – 0,266 – 5,69 Pour les variables nominales, on retrouve les distinctions honorifiques et principalement, la Légion d’Honneur, comme variables attachées aux fonctions de P-DG et de directeur général. Les dirigeants du CAC 40 ont comme premier loisir le sport et appartiennent, pour les plus élevés dans l’organigramme, à un club de réflexion. 8 Facteur 1 Provinciaux, ils sont pour la majorité français et sont passés par une grande école nationale à caractère indifféremment scientifique ou commercial.

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